El origen de la cultura como variable independiente que afecta a las actitudes del empleado y el comporta/ se remonta a la noción de institucionalización.
Cuando una organización se institucionaliza toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros. Cuando una organización se institucionaliza, se valora por si misma, no tan solo por los bienes o servicios que produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser relevantes, no se sale del negocio; al contrario, se redefine.
La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado, y fundamentalmente significativo.
En esencia esto es lo mismo q hace la cultura organizacional.
¿Que es la cultura organizacional?
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.
Hay 7 características primarias que captan la esencia de la cultura en una organización:
1. Innovación y Toma de Riesgo: el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
2. Atención al Detalle: el grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los Resultados: el grado en que la gerencia se enfoca
en los resultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.
4. Orientación hacia las Personas: el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.
5. Orientación al Equipo: el grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
6. Energía: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7. Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.
La evaluación de la organización a partir de estas 7 características, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización. Éste se vuelve la base de la percepción del conocimiento compartido que tienen los miembros acerca de la organización., la forma como se hacen las cosas y la manera en que se suponen que los miembros deben comportarse.
La cultura es un termino descriptivo
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar si les gusta o no. Esto es, se trata de un término descriptivo. Esto último establece la diferencia de este concepto con el de la satisfacción en el trabajo.
La satisfacción en el trabajo busca medir las rutas afectivas frente al ambiente de trabajo. Es un concepto de evaluación.
¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización.
Dentro de la cultura organizacional existen subculturas. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales q comparte la mayoría de los miembros. Cuando hablamos acerca de la cultura de la organización nos referimos a su cultura dominante. Esta macrovision de la cultura es la que le da a una organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencia comunes que los miembros enfrentan. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, + lo valores adicionales específicos de los miembros de tal o cual grupo (ejemplo departamento de compras). Los valores centrales se mantienen en esencia, pero se modifican para reflejar la situación distintiva de la unidad separada.
Si no existiera la cultura dominante se disminuiría en forma significativa el valor de la cultura organización ya que no habría una interpretación uniforme de lo q representa un comportamiento apropiado e inapropiado. Es el aspecto de significado compartido de la cultura lo que lo hace un instrumento tan potente p/guiar y moldear el comporta/. Pero en muchas organizaciones hay subculturas q pueden moldear el comporta/ de los miembros.
Culturas fuertes en comparación de las débiles
Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas mas directamente con una menor rotación del personal. Se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organización muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organización tal unanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional.
Cultura versus Formalización
La cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido deberíamos reconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización. Las normas y reglamentos de la formalización actúan para ajustar el comportamiento del empleado cuando es alta propicia la posibilidad de predecir, el orden y la consistencia.
Una cultura fuerte logra el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. Deberíamos ver la formalización y la cultura como dos caminos diferentes hacia un mismo destino.
Mientras mas fuerte sea la cultura de la organización, menos interesada estará la gerencia en desarrollar normas formales y regulaciones para guiar el comportamiento de los empleados.
Cultura Organizacional VS Cultura Nacional
Las diferencias nacionales, culturas nacionales, deben tomarse en cuenta si se desea hacer pronósticos razonables acerca del comportamiento organizacional en diferentes países.
La cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura que de su organización. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es aun mas.
Esto tiene que evaluarse para reflejar la autoselección que acompaña al estado de contratación.
¿Que hace una cultura?. Funciones de la cultura
La cultura desempeña numerosas funciones en la organización. Es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al proporcionar estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo. Las transgresiones a las reglas, no importa por parte de quien, dan como resultado una desaprobación general y fuertes sanciones. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y ascensos.
El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma dirección.
La cultura como desventaja
La cultura intensifica el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Desde el punto de vista del empleado la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Pero existen aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, especialmente de una cultura sólida, en la eficacia de la organización.
Barrera contra el Cambio: la cultura es una desventaja cuando el ambiente de la organización es dinámico. La consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la organización y hacer más difícil responder a los cambios. Culturas fuertes se convierten en barreras contra el cambio cuando ya no es eficaz “hacer las cosas como siempre”. Para muchas organizaciones con culturas fuertes, las técnicas que propiciaron a los éxitos anteriores pueden conducir al fracaso si es que ya no se ajustan bien a las necesidades ambientales.
Barrera hacia la Diversidad: la contratación de nuevos empleados que no son como la mayoría de los miembros de la organización crea una paradoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organización. Pero al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo.
Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas únicas que la gente de diferentes experiencias aportan a la organización. Además, las culturas fuertes pueden ser también una desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.
Barreras contra las Fusiones y Adquisiciones: numerosas fusiones ya han fracasado y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales.
La creación y el sostenimiento de una cultura. Como comienza una cultura
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser esta. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El pequeño tamaño de las organizaciones nuevas facilita la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.
Como mantener viva una cultura
Una vez que se ha establecido una cultura, hay practicas dentro de la organización para mantenerla al darle a los empleados una serie de experiencias similares. Tres fuerzas desempeñan una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura:
Selección: la meta explicita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan lo necesario para desempeñar con éxito el trabajo pero suele suceder que hay más de una candidato apto para desempeñarlo. En dicho caso se pasa a tener en cuenta la contratación de personas que tienen los valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organización, o al menos con alguna parte de esos valores.
El proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes. De esta manera la selección mantiene la cultura de una organización al sacar a aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.
Alta Gerencia: las acciones de alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la organización con lo que deciden y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.
Socialización: sin importar cuan bien se haga el reclutamiento y la selección de personal, los nuevos empleados no están totalmente adoctrinados en la cultura de la organización. La organización querrá ayudar a los nuevos empleados adaptarse a su cultura. Esto se denomina socialización.
La etapa crucial de la socialización es el momento de ingreso a la organización. Aquellos empleados que no logran aprender el comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el riego de que se les califique de “inconformes” o “rebeldes”. La organización estará socializando a cada empleado durante toda su carrera en la organización. Esto contribuye al mantenimiento de la cultura organizacional.
La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por 3 etapas:
Prearribo: abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización.
Encuentro: el empleado ve como es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes.
Metamorfosis: El empleado nuevo domina las habilidades requeridas p/su trabajo, lleva a cabo con éxito sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo.
Este proceso tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final de quedarse en la compañía.
Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socialización de entrada están terminados cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organización y con su puesto; cuando se ha compenetrado con las normas de la organización y de su grupo de trabajo, las entiende y las acepta.
Opciones de socialización de entrada
- Formal versus Informal: mientras mas se segregue a un empleado nuevo del trabajo y más se lo distinga de alguna manera para hacer explicito su papel de recién contratado más formal será la socialización. La socialización informal pone al empleado nuevo directamente en su trabajo con poca o ninguna atención.
- Individual versus Colectiva: los nuevos miembros pueden ser socializados individualmente o agruparse o inducirse por medio de un grupo idéntico de experiencias.
- Fija versus variable: se refiere a la transición, por la que pasan los nuevos, de externos a internos. Un programa fijo establece etapas estandarizadas de transición. Los programas variables no dan noticias por adelantado sobre la tabla de tipos de transición. Esto es el sistema típico donde uno no avanza a la siguiente etapa hasta que no este listo.
- En Serie versus Aleatoria: el modelo en serie utiliza modelos de papeles que capacitan y alientan al recién ingresado. El la socialización aleatoria los modelos se ocultan en forma deliberada. Se deja al empleado que por si mismo se de cuenta de las cosas.
- Investidura versus Despojamiento: lo socialización por investidura asumen q las cualidades y características del recién llegado son los ingredientes necesarios para el éxito en el puesto. La socialización por despojamiento trata de eliminar ciertas características del recluta.
Como aprenden la cultura los empleados. Historias Suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización, la ruptura de reglas, re ubicación de empleados, etcétera estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad en las practicas actuales.
Rituales
Los rituales son secuencias repetitivas de actividades q expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que
gente es importante y cual no.
Símbolos materiales
El tipo de automóviles, la presencia o ausencia de aviones corporativos, el tamaño de la oficina, etcétera son símbolos materiales que comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es adecuado.
Lenguaje
Los nuevos empleados generalmente se ven abrumados con siglas y una jerga que, después de 6 meses en el puesto, se vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada esa terminología actúa como denominador comuna une a los miembros de una cultura o una subcultura determinadas.
Implicaciones para los gerentes
La cultura organizacional es una variable interventora en el desempeño y la organización, los empleados forman una percepción subjetiva global de la organización. Esta percepción se vuelve en efecto, la cultura o personalidad de la organización. Axial, estas percepciones favorables o desfavorables afectan el desempeño y la satisfacción del empleado, y el impacto mas grande tiene lugar en las culturas más fuertes.
Forma en que la Cultura Organizacional afecta el Desempeño y la Satisfacción.
Fuente: Robbins
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